Accompagner l’équipe dirigeante à préparer une journée collaborative : s’aligner autour d’un projet commun


J’avais envie de partager avec vous une dernière expérience vécue lors de l’accompagnement d’une équipe de direction d’un groupe spécialisé dans les prestations intellectuelles dans l’industrie.

 

  

Contexte d'organisation de la journée collaborative avec Résultence

 

A l’origine, il n’a pas réellement de demande, plutôt des constats posés par les cadres dirigeants au sujet de ce service : démission en masse dans un contexte de pénurie de profils, mauvaise ambiance dans le service, difficultés à recruter. Le constat est sévère et questionne la capacité du service à assurer la production à fournir au client : doivent ils en arriver à refuser des commandes pour ne pas prendre le risque de ne pas les honorer ? Difficile à imaginer pire scénario, la réalité n’est pourtant pas loin.

 

La Direction souhaite organiser une journée avec tous les collaborateurs du service ;

Nous faisons avec eux quelques constats :

  • Ce service semble dirigé par des managers qui ne forment pas une équipe en cohésion, il y a des individualités qui gèrent leur périmètre, comment les salariés pourraient-ils travailler de manière collaborative si l’encadrement ne montre pas l’exemple,
  • Ce service n’a pas de projet collectif ni de vision commune partagée,
  • Ce service semble vivre une activité intense en termes de charge de travail, l’urgence semble le fil conducteur des actions menées
  • Ce service semble en proie à une forme de désorganisation en termes de rôle et de responsabilité.

 

Comment imaginer alors pouvoir concevoir et animer un séminaire pour les collaborateurs dans ce contexte ?

 

Notre expérience nous a appris que ces journées pouvaient fragiliser l’encadrement sur plusieurs niveaux :

L’encadrement ne se réuni pas régulièrement et cela a deux conséquences en terme de management

  • Ils ne sont pas en situation de co-élaborer un discours partagé et communicable. Comment alors répondre aux interrogations des collaborateurs ? comment travailler l’alignement dans la vision du travail ?
  • Comme ils ne co-construisent pas une alliance entre eux, ils ne sont pas en capacité de co-construire une alliance avec les collaborateurs

 

Méthode d’accompagnement du Codir avec Resultence :


Nous proposons alors de faire d’abord un travail préalable avec les managers de façon à préparer et organiser cette journée collaborative.

Quatre séances de travail d’une demie journée chacune seront nécessaires pour s’aligner :

  • Bâtir une alliance d’équipe
  • Se rassembler et apprendre à mieux se connaître pour commencer à améliorer la qualité relationnelle,
  • Partager les difficultés rencontrées dans le service,
  • Projeter la vision de l’équipe qu’ils pourraient former,
  • Partager ce qu’ils aiment dans leur métier, leurs difficultés et co-construire le monde commun partagé
  • Faire un travail sur leurs rôles respectifs, leurs rôles externes, primaires et secondaires pour illustrer la nécessaire clarification qu’ils doivent réaliser pour éliminer les tensions provoquées par la confusion des rôles,
  • Faire un travail sur leur posture de manager,
  • Parvenir à ce qu’ils décident de créer un espace pour partager leurs sujets RH, rester en connexion et communiquer sur des sujets choisis pour préserver leur alliance commune,
  • Co-définir les intentions de la journée collaborative, avec quoi ils souhaitent partir à la fin de cette journée.

 

Résultats d'accompagnement du Codir :

 

Ce travail préalable a permis de faire émerger une certaine congruence partagée quoi qu’encore un peu fragile.

Ce premier travail constitue une expérience vécue et partagée des bénéfices qu’il peut y avoir à « voir collectif », de « co-construire », d’avoir pris le temps de s’écouter, de mieux se connaitre, d’avoir appris à se parler, à dialoguer, de vivre un moment ensemble qui devienne créateur de richesse relationnelle pour le collectif pour co-créer et se sentir appartenir à ce système..

 

Bénéfices individuels de l'accompagnement Resultence :

 

  • Etre entré en relation d’une manière différente avec ses collègues,
  • Faire l’expérience du collectif comme d’une richesse partagée grâce au dialogue,
  • Faire l’expérience de la collaboration comme facteur de réussite des projets,

 

Le travail devra s’inscrire davantage dans la durée pour s’ancrer : passer d’individualités à une équipe de direction performante nécessite un travail de suivi continu. C’est en apprenant à traverser les tempêtes que les équipes se fortifient et apprenant à restées centrées sur leurs objectifs.


Méthodes utilisées - chaque séquence étant inspirée du U d’Otto Scharmer :


Comment dans la plupart de nos accompagnements, nous aimons utiliser une approche pluridisciplinaire :

  • travail sur les mondes (coaching systémique relationnel) pour travailler l’empathie, apprendre à mieux se connaitre
  • process work (Arnold Mindell) pour faire émerger les difficultés rencontrées en allant chercher toutes les voix internes, externes et cachées du système
  • deep democracy pour le choix des sujets sur lesquels travailler (Méthode Lewis) pour travailler le processus de sélection des sujets à traiter et le processus décisionnel (voir notre formation en Deep Democracy)
  • photo-langage pour stimuler nos intelligences sensorielles
  • cercle de dialogue pour apprendre à s’écouter en profondeur
  • travail sur les rôles (coaching systémique relationnel) pour révéler les difficultés organisationnelles et comprendre que les conflits de rôle sont le plus souvent à l’origine des conflits

 

 

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